麒麟啤酒（珠海）有限公司（簡稱KBZ）是世界五百強(qiáng)企業(yè)麒麟啤酒在中國唯一一家全資控股的公司。其前身為國營珠海啤酒廠，1996年被麒麟啤酒與統(tǒng)一收購，2005年由麒麟啤酒100%控股，現(xiàn)定位為麒麟集團(tuán)在東亞、東南亞的重要生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，主要產(chǎn)品包括“海珠啤酒”、“澳門啤酒”和“麒麟啤酒”三大系列。

因受新冠肺炎疫情的爆發(fā)，日本麒麟啤酒業(yè)務(wù)受到外部環(huán)境影響，提出靈活辦公的需求，并且下發(fā)工作方式改革的課題。KBZ結(jié)合中國的環(huán)境變化因素，公司內(nèi)部也順應(yīng)趨勢，提出變革的需求。

在工作方式改革中，KBZ主要面臨：

l   流程沒有端到端拉通，依靠制度和職能組織層面溝通；跨部門協(xié)作意識不強(qiáng)，合作和協(xié)同方面存在困難；業(yè)務(wù)管理中權(quán)責(zé)不清晰；

l   組織機(jī)構(gòu)重疊臃腫、部門層級過多；兼任下級部門主觀現(xiàn)象頻發(fā)；部門職能分散，部門墻過厚，跨部門溝通協(xié)作困難；

l   經(jīng)營管理數(shù)據(jù)分散在不同的部門，沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的公司級數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理；管理層缺乏經(jīng)營管理可視化駕駛艙；

l   缺乏承接中期戰(zhàn)略的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏有力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的IT構(gòu)建策略；信息孤島現(xiàn)象仍然存在。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)了KBZ業(yè)務(wù)藍(lán)圖頂層架構(gòu)與IT藍(lán)圖，培養(yǎng)客戶端到端的業(yè)務(wù)流程改善意識

l   聚焦于顧客本位、關(guān)注整體，形成未來3年流程型的新工作方式，實(shí)現(xiàn)效率最優(yōu)化。通過匹配數(shù)字ICT，打造便利的工作場所和靈活高效的交流方式，讓員工感知工作價(jià)值、提升工作積極性。

l   基于全價(jià)值鏈和KBZ中期戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程架構(gòu)全景視圖：1）戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行 2）銷售到回款 3）集成供應(yīng)鏈 4）人力資源 5）財(cái)務(wù)管理 6）管理流程與ICT

l   建立了“以顧客為本，全局視角的推進(jìn)左手流程，右手人才”的未來3年工作方式變革的業(yè)務(wù)藍(lán)圖、IT藍(lán)圖和實(shí)施路徑。

l   創(chuàng)建了承接公司長期經(jīng)營戰(zhàn)略的IT規(guī)劃藍(lán)圖，并且建立了詳細(xì)的執(zhí)行路徑和里程碑，確保未來3年建設(shè)數(shù)據(jù)可靠、及時(shí)、智能化的經(jīng)營駕駛艙；

l   通過建立完善的整體端到端的流程體系，系統(tǒng)性梳理了各部門之間的接口關(guān)系與規(guī)則，推動(dòng)職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變，提升跨部門之間的溝通效率，降低了采購商務(wù)周期；

l   培育員工端到端的流程思路，并且通過整體流程規(guī)劃的溝通研討，識別出未來具有能力支撐公司流程型轉(zhuǎn)型的潛在的流程管理人才；

l   對IT部門的賦能培訓(xùn)與IT規(guī)劃藍(lán)圖，降低了2022年80%的無效硬件投入成本，并且系統(tǒng)性的規(guī)劃了未來3年IT建設(shè)的總體預(yù)算。