前言

在德國，我們看到了奔馳的機(jī)器人造車、西門子的云物流模型、博世的人機(jī)協(xié)同操作平臺(tái)……硬件的項(xiàng)目和精細(xì)化的手段正在以極快的速度重新定義流程和成本，從而改變整個(gè)生產(chǎn)方式。

 

德國的隱形冠軍企業(yè)，雖沒有較大知名度，但在市場上相對(duì)擁有領(lǐng)先地位。而中國的企業(yè)家可能更希望將企業(yè)做大做強(qiáng)，這種現(xiàn)象反映了中歐商道之間怎樣的差異？隱形冠軍企業(yè)對(duì)中國企業(yè)會(huì)有怎樣的啟發(fā)？對(duì)標(biāo)德國隱形冠軍，打造專精特新企業(yè)，為何成為國內(nèi)很多中小企業(yè)制定戰(zhàn)略和組織發(fā)展的重要方向？

本次直播邀請(qǐng)到中國企業(yè)變革專家、百思特管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人張正華老師帶來主題分享。

一、 隱形冠軍的主要研究成果

德國的許多標(biāo)桿企業(yè)，是中國隱形冠軍學(xué)習(xí)的樣板。“隱形冠軍”的概念是赫爾曼·西蒙30多年的研究成果，這些年來也在不斷優(yōu)化與升級(jí)。我首先與大家分享在最新版本的《隱形冠軍》中西蒙主要的21項(xiàng)研究成果。

（1）全球化是中國企業(yè)成長為隱形冠軍的必經(jīng)之路。這些年，很多企業(yè)家認(rèn)為由于內(nèi)循環(huán)、外循環(huán)、美國對(duì)中國企業(yè)的打壓，今后企業(yè)的主戰(zhàn)場是否就在國內(nèi)。西蒙在很多年前就告知了我們答案，在他研究的1000多個(gè)隱形冠軍案例中，從成長初期到成為冠軍，都在堅(jiān)定不移地走全球化道路。所以，走出去是必須的，也是企業(yè)未來能夠活下來的關(guān)鍵所在。
（2）中國企業(yè)要成為隱形冠軍，關(guān)注世界第一集團(tuán)的市場非常重要。我們?nèi)匀灰P(guān)注美國、歐盟和中國自身，隱形冠軍往往也是首先在這三個(gè)主要經(jīng)濟(jì)市場上獲得成功，然后再進(jìn)入其他市場。如果想從不發(fā)達(dá)地區(qū)獲得大規(guī)模成功，是非常艱難的。

（3）到2050年，非洲雖然人口將實(shí)現(xiàn)翻倍，并在世界經(jīng)濟(jì)中起到日益重要的作用，但到底是正面還是負(fù)面作用仍有待觀察。
（4）德語區(qū)的企業(yè)對(duì)未來全球競爭準(zhǔn)備得最充分。它們擁有比世界其他地區(qū)更多的隱形冠軍，是向未來世界經(jīng)濟(jì)共同體進(jìn)軍的先鋒。

（5）隱形冠軍企業(yè)是依靠著一流的業(yè)績?cè)谑澜缡袌鲋姓紦?jù)顯著地位。
（6）隱形冠軍公司最富有野心的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長和獲取世界范圍內(nèi)的世界領(lǐng)導(dǎo)者地位。
（7）持續(xù)增長被證明比爆發(fā)式增長更具穩(wěn)定性。
（8）市場領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)隱形冠軍來說不僅是指最大的市場份額，還是指通過設(shè)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)桿實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶、競爭對(duì)手以及市場趨勢的領(lǐng)導(dǎo)。
（9）只有通過業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能成為世界一流企業(yè)。百思特在這些年幫助企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，一些中小企業(yè)談到戰(zhàn)略規(guī)劃就希望由專家顧問告知他們還要做什么。西蒙的觀念與我們的觀點(diǎn)類似，他認(rèn)為隱形冠軍在做戰(zhàn)略時(shí)要聚焦，不能什么都做。即回答“什么不做”，將所有精力、資源投入到可以深耕數(shù)十年的產(chǎn)業(yè)中去，才能獲得成功。
（10）聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱性戰(zhàn)略。
（11）隱形冠軍傾向于將價(jià)值創(chuàng)造鏈最大限度地掌握在自己手中。
（12）西蒙特別想提醒企業(yè)家的是隱形冠軍在與客戶的緊密度方面，比一般大企業(yè)高出5倍。
（13）在研發(fā)投入方面，隱形冠軍是一般工業(yè)企業(yè)的2倍多。它們每年會(huì)拿出銷售的10%的收入作為研發(fā)投入，這是一個(gè)基線。
（14）隱形冠軍將競爭優(yōu)勢在市場上完全展現(xiàn)，且產(chǎn)品質(zhì)量居于首位。
（15）隱形冠軍利潤的回報(bào)率非常高。西蒙提醒企業(yè)家，一定要保持利潤水平，不要靠盲目降價(jià)來贏得市場成為冠軍。而在融資方面比較保守，一般不太愿意舉債。
（16）典型的隱形冠軍是為單一市場提供單一產(chǎn)品，并擁有一個(gè)簡單的組織架構(gòu)的企業(yè)。我們常常看到身邊的中小企業(yè)犯的錯(cuò)誤是在規(guī)模不大的時(shí)候就有了集團(tuán)化架構(gòu)、矩陣式組織，將企業(yè)搞復(fù)雜。而隱形冠軍一般都是簡單架構(gòu)企業(yè)。
（17）隱形冠軍是高績效的組織。
（18）隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)使命具有高度認(rèn)同感，也具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心、勇氣、毅力、能力以及激勵(lì)和鼓舞人心的魅力。
（19）隱形冠軍也許能作為全球中等企業(yè)的戰(zhàn)略榜樣。
（20）隱形冠軍，特別是制造業(yè)的隱形冠軍在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中毫不遜色于大公司。
（21）對(duì)中國隱形冠軍的建議：隱形冠軍要堅(jiān)定地行駛在自己的發(fā)展軌道上，不受各種時(shí)髦管理方式的干擾。

二、什么是隱形冠軍？

隱形冠軍的基本定義：

隱形冠軍的主戰(zhàn)場是在歐美以及一些金磚國家，在行業(yè)中占據(jù)了主流客戶，成為了世界前三或者在某個(gè)大陸成為市場第一。

他們的生命周期一般都在30年以上，并且在持續(xù)發(fā)展。大部分隱形冠軍是非消費(fèi)類企業(yè)，大眾的熟知度并不高。

在規(guī)模方面，現(xiàn)在的隱形冠軍已經(jīng)達(dá)到50億歐元，也就是平均3.36億歐元，換算成人民幣大概是二三十億規(guī)模。

西蒙認(rèn)為，隱形冠軍并不是奇跡公司。在疫情的這些年，我們也能看到中國產(chǎn)生了一些細(xì)分市場龍頭。但這些龍頭公司并不能稱為隱形冠軍，因?yàn)樗鼈兪窃谝咔榈牟淮_定之下形成的，這些企業(yè)可以稱為奇跡公司。但隱形冠軍是執(zhí)著于20-30年間的成長，并不是靠奇跡與純粹的機(jī)會(huì)主義。隱形冠軍是在競爭對(duì)手非常強(qiáng)大的情況下，通過不斷的市場競爭壯大自我。

三、 中國的隱形冠軍

除了西蒙提到的德國1500家左右隱形冠軍之外，在中國也有很多隱形冠軍。百思特這些年就服務(wù)過了許多這樣的企業(yè)。

喜之郎：先做細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者

喜之郎的創(chuàng)始人很清楚，在進(jìn)入任何一個(gè)休閑食品行業(yè)之前，當(dāng)行業(yè)中沒有絕對(duì)的市場第一、第二時(shí)，需要通過3-5年時(shí)間迅速成為細(xì)分領(lǐng)域的冠軍后才去進(jìn)入。

當(dāng)時(shí)喜之郎做了兩件事，第一是尋找產(chǎn)品，第二是品牌推廣。在它的果凍已經(jīng)做到市場第一時(shí)，又開發(fā)了海苔。美好時(shí)光海苔、優(yōu)樂美奶茶，他們用幾年時(shí)間將這些產(chǎn)品打造成了細(xì)分市場中的NO.1。

九牧王：聚焦領(lǐng)域、企業(yè)集群

九牧王在男褲品類中做的非常好，它現(xiàn)在的定位是全球“褲王”。但曾經(jīng)它也經(jīng)歷過反復(fù)，從單品到全品類，到如今重回全球“褲王”的定位，九牧王一直深耕在這個(gè)領(lǐng)域，聚焦于褲王。它的業(yè)績發(fā)展、產(chǎn)品品牌溢價(jià)也做得很好。

九牧王是福建泉州晉江的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)，與安踏、舒華這些企業(yè)形成了企業(yè)集群。西蒙講到隱形冠軍成功的其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是，很多企業(yè)家擁有各種各樣的集群，這些集群不是產(chǎn)業(yè)鏈集群，而是大家住得比較近，經(jīng)常進(jìn)行交流互動(dòng)。

其他隱形冠軍

九牧王是單品的隱形冠軍；安踏單聚焦、多品牌的戰(zhàn)略支撐下，斐樂發(fā)展成行業(yè)冠軍；舒華在體育用品行業(yè)中做跑步機(jī)也是中國跑步機(jī)中做得最好的隱形冠軍。

新能源板塊，中國也出現(xiàn)了一系列隱形冠軍。例如貝特瑞，是世界負(fù)極材料領(lǐng)導(dǎo)者；古瑞瓦特在新賽道上成為領(lǐng)導(dǎo)者；華寶新能的“電小二”......這些企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，即都是先從歐美等發(fā)達(dá)國家入手，從一開始就進(jìn)入了全球市場，相反在國內(nèi)可能才剛剛起步。

另外，穩(wěn)健醫(yī)療、英科醫(yī)療是疫情期間聚焦于純棉相關(guān)產(chǎn)品，穩(wěn)健從醫(yī)用輔料領(lǐng)域開始，基于棉產(chǎn)業(yè)開發(fā)了全棉時(shí)代。

通信行業(yè)中，新飛通聚焦于光電領(lǐng)域；浙江去年上市的正特聚焦于遮陽傘領(lǐng)域；寶時(shí)得長期幾十年堅(jiān)持做電動(dòng)工具；深圳建科院在綠色城市建設(shè)領(lǐng)域深耕......

中國的隱形冠軍，與西蒙教授所講的隱形冠軍有很多相似之處。他們選擇的大部分是全球市場，且都非常專注于聚焦。許多企業(yè)有了行業(yè)地位之后就開始多元化，但是多元化企業(yè)成功的并不多。

四、 隱形冠軍成長三階段

無論是西蒙教授研究的德國隱形冠軍，還是中國市場中耳熟能詳?shù)碾[形冠軍，我們將他們的成長分成了三個(gè)階段。

第一階段：機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)

例如古瑞瓦特、華寶、穩(wěn)健醫(yī)療、英科醫(yī)療這些企業(yè)，他們的賽道選擇非常重要。穩(wěn)健、英科醫(yī)療在長期堅(jiān)持活下來的基礎(chǔ)上趕上了三年疫情，迎來了快速發(fā)展的機(jī)遇。在第一階段靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的賽道時(shí)，一腳踏進(jìn)一個(gè)行業(yè)，順勢而為，稍有創(chuàng)新，貼近主流客戶，大概率能夠存活下來，與優(yōu)秀客戶共同成長。

這些隱形冠軍在有市場機(jī)會(huì)時(shí)，客戶粘性做得非常好。百思特在2004年給飛通光電做咨詢時(shí)，它在中國光器件領(lǐng)域前十都排不上，但5年后成為了世界光器件第一。這是因?yàn)樗目蛻粽承宰龅煤芎谩榱说玫饺A為這個(gè)客戶，飛通光電邀請(qǐng)百思特做了一套華為的集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈體系，保證產(chǎn)品和服務(wù)在與華為對(duì)接時(shí)有共同語言、共同思考邏輯。為了與主流客戶有更好的粘性，他們還在深圳科技園組建了研發(fā)團(tuán)隊(duì)足球隊(duì)，經(jīng)常與華為、中興研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過足球來建立感情。西蒙教授講道，要與客戶形成全生命周期的合作，在客戶粘性方面，隱形冠軍企業(yè)的做法都有其獨(dú)到之處。

另外，組織文化也非常重要，與企業(yè)家精神相輔相成。企業(yè)家要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是需要在行業(yè)中通過爭搶來占據(jù)主導(dǎo)地位的。在全球機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的市場環(huán)境中，沒有任何人能夠靠單一產(chǎn)品、單一品質(zhì)，客戶就能找上門來。

當(dāng)企業(yè)存活下來，想要繼續(xù)壯大，那就需要進(jìn)入管理驅(qū)動(dòng)的階段。

第二階段：管理驅(qū)動(dòng)

為了應(yīng)對(duì)不同市場中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，全球市場的開拓變得尤為重要。百思特在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制時(shí)，用一客一策、一個(gè)區(qū)域一策的方式進(jìn)入全球市場。

隱形冠軍企業(yè)的管理邏輯是需要打通的，特別是在到達(dá)一定規(guī)模后，管理邏輯決定了組織的方式、企業(yè)運(yùn)作鏈條。

另外，在機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的3-5年后，組織激活成了隱形冠軍持續(xù)占領(lǐng)市場關(guān)鍵所在，組織缺乏活力會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很難找到增量，搶占市場。

最后，作為隱形冠軍要充分考慮競爭護(hù)城河的命題。

許多企業(yè)想學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)華為。想要知道華為的核心競爭力、成功的關(guān)鍵因素是什么？在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)走了彎路。他們學(xué)習(xí)了華為各種各樣的體系，導(dǎo)致績效管理制度、績效管理流程、每個(gè)員工的KPI手冊(cè)都比華為要復(fù)雜得多。

所以，盲目模仿并沒有學(xué)習(xí)到精髓。想要學(xué)習(xí)華為，就要了解華為的競爭護(hù)城河是什么。我要告訴大家的是，客戶關(guān)系才是華為真正的競爭護(hù)城河。

第三階段：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

現(xiàn)如今中國企業(yè)隱形冠軍很少能夠到達(dá)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的階段。華為已經(jīng)通過不斷創(chuàng)新、戰(zhàn)略制高點(diǎn)、人才厚度、風(fēng)控保障，確保了可持續(xù)成功。

通過西蒙對(duì)1000多家隱形冠軍的研究，以及身邊企業(yè)的成功，對(duì)中國企業(yè)發(fā)展有許多啟發(fā)。

五、 隱形冠軍基于市場領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)市場

隱形冠軍在行業(yè)中是具有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的。西蒙用了一系列的標(biāo)準(zhǔn)來詮釋了“市場領(lǐng)導(dǎo)地位”的概念。

書中西蒙列舉了很多細(xì)分市場，不僅是行業(yè)發(fā)展方向，還有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成為競爭對(duì)手的標(biāo)桿和被比較者。這些隱形冠軍比客戶更了解客戶自己的需求，他能夠預(yù)知客戶的期望。

在企業(yè)規(guī)模還很小時(shí)，往往是模仿者、快速跟隨者。但要真正成為行業(yè)隱形冠軍，特別是對(duì)ToB 的一些企業(yè)來說，在確定了行業(yè)的發(fā)展方向、設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)后，需要引導(dǎo)客戶需求、預(yù)知客戶期望，在企業(yè)的運(yùn)營管理中，需要設(shè)立機(jī)制與體系，與客戶進(jìn)行深度交流互動(dòng)。

隱形冠軍作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的特征還需要落腳到技術(shù)、質(zhì)量、知名度和信譽(yù)，然后才是銷售額和銷量。隱形冠軍是通過優(yōu)越的表現(xiàn)贏得市場地位和市場份額，而不是依靠犧牲利潤的價(jià)格戰(zhàn)。

六、 市場領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)現(xiàn)路徑

• 聚焦
  

  聚焦在某一個(gè)賽道，深耕某一個(gè)市場。

• 通過深度創(chuàng)造獨(dú)特性

  穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時(shí)代的獨(dú)特性是棉；九牧王的獨(dú)特性是褲子的品質(zhì)、用料創(chuàng)新。

• 全球營銷

  中國企業(yè)的難題。華寶、古瑞瓦特在歐美國家占領(lǐng)了市場和客戶以后，反過來進(jìn)入中國市場。

• 貼近客戶

• 穩(wěn)健的融資

• 貫徹競爭優(yōu)勢
  

  優(yōu)秀企業(yè)在競爭過程中不應(yīng)取長補(bǔ)短，而是應(yīng)該揚(yáng)長避短，把長板拉得更長，將競爭優(yōu)勢貫徹，在行業(yè)中成為護(hù)城河。

• 持續(xù)創(chuàng)新

• 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)

• 精簡的組織結(jié)構(gòu)

• 激發(fā)員工

• 有效管理

• 數(shù)字化

七、隱形冠軍長期主義七要素

目標(biāo)導(dǎo)向：行業(yè)領(lǐng)袖企圖心

百思特在幫助安踏戰(zhàn)略4.0升級(jí)時(shí)，丁主席講到要用5-10年時(shí)間成為世界前三。行業(yè)領(lǐng)袖的企圖心能將目標(biāo)導(dǎo)入到內(nèi)部，定目標(biāo)、定方向、配資源；

九牧王要成為全球褲王、舒華要成為中國跑步機(jī)第一、世界第一，英科醫(yī)療一次性手套保持世界領(lǐng)導(dǎo)者等等。優(yōu)秀企業(yè)家擁有強(qiáng)大企圖心才能在用人、創(chuàng)新、研發(fā)方面持續(xù)投入。

作戰(zhàn)方式：集中資源打大戰(zhàn)

隱形冠軍在深度貼近客戶時(shí)，最重要的資源都可以集中去打大戰(zhàn)。反觀中國的很多企業(yè)規(guī)模不大，但資源分散，主流市場、大客戶都無法拿下。

組織形態(tài)：打造流程型組織

萬華化學(xué)在學(xué)習(xí)世界一流企業(yè)變革時(shí)，致力于將公司打造成流程化組織，把所有成功變得可復(fù)制，征服客戶、征服市場。

指揮系統(tǒng)：一切行動(dòng)聽指揮

進(jìn)入什么國家、開發(fā)什么產(chǎn)品、搞定哪個(gè)客戶、哪個(gè)競爭對(duì)手，都需有一套完善的戰(zhàn)略到市場指揮系統(tǒng)。

核心能力：堅(jiān)定不移投研發(fā)

只有不斷深耕研發(fā)，才可能有創(chuàng)新，將高利潤產(chǎn)品投向市場和客戶。

組織激活：堅(jiān)決驅(qū)離舒適區(qū)

當(dāng)管理層、領(lǐng)導(dǎo)者閉著眼睛都不犯錯(cuò)時(shí)，企業(yè)是沒有活力的。華為、阿里、騰訊、邁瑞這樣中國乃至世界的標(biāo)桿企業(yè)，都在不斷通過變革管理將員工、骨干驅(qū)離舒適區(qū)。

分配機(jī)制：給火車頭加滿油

隱形冠軍成功的關(guān)鍵所在，還在于分配差距。業(yè)績好與不好的員工分配差距越大的企業(yè)，成功概率越高。把火車頭加滿油，讓員工能拼命奔跑。

八、隱形冠軍的管理邏輯

隱形冠軍的管理邏輯非常多，在這里我們主要談四個(gè)層面。

第一，人才供應(yīng)鏈。

在廣泛研究隱形冠軍成功的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，用新人來做業(yè)務(wù)的成功率不到10%。由于剛進(jìn)入公司，新人與公司文化不相容、對(duì)公司不理解、對(duì)新業(yè)務(wù)也不熟練。

優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)人才供應(yīng)鏈的入口往往是唯一的。從985211等院校獲取人才進(jìn)入研發(fā)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中每年5%-10%的人去做銷售，銷售在做到一定階段后，才能夠打造公司的指揮系統(tǒng)，到達(dá)MKT。從而形成有效的人才供應(yīng)鏈，解決可持續(xù)發(fā)展人才問題。

第二，打造基于流程型組織的數(shù)字化平臺(tái)。

讓專家骨干與管理層將會(huì)的內(nèi)容形成流程化、模板化，并推廣至普通員工。用存量的人做增量的業(yè)務(wù)，支撐新業(yè)務(wù)成功。

第三，企業(yè)在打造管理邏輯時(shí)，要考慮組織、流程、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新是要基于可持續(xù)的全生命周期的開發(fā)。構(gòu)建自身客戶的決策鏈條的分析機(jī)制，客戶的痛苦鏈，客戶的痛點(diǎn)如何去解決的一些機(jī)制，把客戶的體驗(yàn)做到極致。

第四是迭代式創(chuàng)新。

九、主動(dòng)變革，激發(fā)組織活力

如今越來越多的企業(yè)不斷通過變革來打通邏輯。

我們總結(jié)了華為這些標(biāo)桿企業(yè)為什么會(huì)學(xué)習(xí)IBM，引入國際企業(yè)的管理體系與經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就是在不斷地主動(dòng)進(jìn)行變革。

所有的隱形冠軍企業(yè)內(nèi)部都有很多肌肉記憶，復(fù)制過去的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。所以很多變革不是顛覆式的，而是把關(guān)鍵要素變得可復(fù)制，讓普通員工可以做得和專家一樣優(yōu)秀。

幾乎所有隱形冠軍都是把產(chǎn)品推向市場后，通過產(chǎn)品引導(dǎo)客戶立項(xiàng)，引導(dǎo)客戶招標(biāo)，再參與投標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)是主動(dòng)創(chuàng)造需求后引導(dǎo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。基于業(yè)務(wù)藍(lán)圖，優(yōu)秀的企業(yè)能夠擁有一套管理體系、業(yè)務(wù)流程支撐，從而形成規(guī)定動(dòng)作和肌肉記憶。目標(biāo)一旦確定，決策變得更精準(zhǔn)、指揮更加落地。同時(shí)，在過程中隱形冠軍內(nèi)部將大量可復(fù)制的東西變成了工具、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化平臺(tái)。這也是我們?cè)谧穼さ聡[形冠軍時(shí)，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒的要素。

十、薦書

最后，在去德國實(shí)際考察之前，除了推薦大家閱讀《隱形冠軍》之外，還有兩本書建議每個(gè)企業(yè)家都能提前學(xué)習(xí)。

《追求精確》  西蒙·溫切斯特

《德國制造-國家品牌戰(zhàn)略啟示錄》  阿蓋什·約瑟夫