新冠疫情從1月底延續至今，仍未結束，甚至從中國開始席卷全球。而很多地區和企業已陸續復工，但是復工之后的一片狼藉又該如何應對，變成了每一位老板案頭上的首要問題。
我們講成功向內求，一個企業的發展主要看：
方向，節奏，力道，風險
成功的企業往往在這四點上把握較好，失敗的企業也常常在這四點上丟分。現在新冠疫情打亂了企業正常經營的思維，猶如一場突如其來的臺風，在新年伊始便給很多準備大展宏圖的企業當頭一棒，把各方面的風險徹底暴露出來，強行拽進了一次極限生存考驗。風險之下，很多企業家也驟然發現原來自己的企業就像臺風中的小樹苗一般無比脆弱和無助，回到公司就是一片火海，自己也有點頭大。
丘吉爾曾經講過：“不要輕易浪費一場好的危機！”
首先需要的是：
清醒，正確的認知疫情
1.疫情持續多久？
應該講現行隔離打殲滅戰的政策是相對正確和成功的，不出意外，湖北省外就是三月初，湖北可能持續到三月底四月初就能大獲全勝。徹底解除管制可能會到五月份，WHO取消對中國的風險則會順延一兩個月。但是隨著新冠在全球的傳播，以及該病毒是否會變成伴生人類的長期病毒，則不好下定論，如果最壞情況就是當做流感大伙拼體質了，等疫苗和特效藥，是禍躲不過。
2.疫情影響多大？
短期來講，都有影響，除了餐飲，旅游，酒店，航空等服務型行業，勞動密集型制造業也面臨整體的復工難問題，富士康直接影響了蘋果50%的產能供給。中期來講只要疫情管控得當，復工組織有利，需求尤其是被壓抑的需求會形成V字型反轉，這是實實在在存在的，所以現階段正是抓緊恢復正常生產秩序的關鍵期，誰能搶到人，誰動作快，疫情過后的業績鯉魚打挺就做的更漂亮。長期來看好處在于三點:一是國家降稅降息保就業促經濟的政策落實到位，營商環境改善，國企對民企的應收賬款會更加規范，整體社會融資成本降低；二是新的商業模式和管理模式得到孵化和驗證，比如裝配式建筑，SOHO遠程辦公，云服務，視頻會議，視頻教學等；三是新的產業機會，如5G建設便成了拉動經濟的新基建主力軍，其實還有大量的類似行業需要重點關注。但是，阻礙中國企業核心競爭力提升，消化新的過剩產能的關鍵因素仍會長期存在，甚至變得惡化。第一就是技術創新，目前美國一點沒放松對中國的打壓和脫鉤，比如對華為和商飛，今后核心技術只有靠自己，放棄幻想，準備斗爭吧；第二就是新冠發源于中國的話，會影響到國際營商環境，一帶一路和人民幣國際化，同時這次相當于全球供應鏈的一次停電測試，如果人都出不去，錢花不開，訂單需求外溢，這是很麻煩的事情。
最后還是成功向內求，中國的產業升級迫在眉睫，每一次成功的改革都是危機觸發的，這一點需要企業家們堅定信心。
講完危機認知，我們來看危機的應對。我總結為四大發現，三大紀律，八項注意。
停擺之后，很多老板發現：
四大發現
1.發現業務不夠穩固：沒有自來水，所謂自來水一定是商業模式和業務模式對頭，有核心競爭力（模式，技術，成本，規模，品牌），不跑不動也有飯吃，需要深入思考，不斷加高競爭門檻；
2.發現冗余的人很多：有沒有都那回事，正常運轉只需要很少的人，破局發展需要更少更高端的人，中層很無用，成本太高，在授權，流程，信息化做好之后可以推扁平化，管理半徑是可以無限延伸的，去官僚，改變下管理方式，提高績效的自主性；
3.發現管理很粗：沒有經營意識，沒有儲備的現金流，杠桿太重，沒有存量資源，沒有應急措施。那就砍唄，砍啥呢？砍投資，砍預算，砍IT，砍福利，最后活不下去了也得砍人，就跟樹一樣修修枝椏，長的更好。
4.發現生存環境和生態鏈比較惡劣：上下游資源不夠優質，趕緊做下供應鏈和客戶的調整，要跟富爸爸一起玩，窮親戚碰到事彼此都會報團拖死。
危機之下，正常的生產和經營秩序被打亂，此時考驗的是高層決策反應，考驗的是高層的指揮和部署能力，傳統的、層層往下的官僚機制已經失效，如不及時干預，很多事情將不可收拾。君不見，疫情的指揮也是中央介入后開始有條不紊的進行么？一個道理！所以，企業老板和高層要有三大紀律，八項注意。
三大紀律
1.統一認識，穩定軍心：
現在有跳出來降薪的，借錢的，破產的，也有承諾不裁員，不降薪的，不一而足。不同行業，不同企業其實甘苦自知，關鍵是盤盤家底能撐多久，疫情對自身影響多大，是好是壞，是繼續最低化生存的冬眠，還是起來活動活動大干一場，需要快速決策。有句話叫做最大的恐懼是沒有結局的恐懼，所以慌亂往往來自于信息不透明，沒有主心骨。這個時候掌舵人非常有必要站出來穩定大局，給全體員工講清楚，發個公開信，順帶鼓勵下先進。
2.統一指揮，應急小組：
復工如何保障，政府如何溝通，客戶如何滿足，后勤如何支撐，供應鏈如何保障，人力到底是招還是砍......一系列問題涉及到多方協調，快速決策，企業非常有必要以經管層為核心組織應急小組進行階段性管理，每天碰頭，日事日畢，直至恢復正常，此時指令性的管理風格取代傳統官僚組織將是最高效的管理方式。
3.統一要求，保持緊張
大部分的企業是懶死的，耗死的，而不是被危機點穴逼死的。任老板就講很感謝美國打壓華為，使大家重新從驕傲自滿的王者變回了求生存的狀態，淘汰冗余，熵減原理。就像沙丁魚保鮮的經驗一樣，丟條鯰魚進去攪和攪和，大家動起來才是活下去，活的更精壯的根本道理。所以面對這次疫情，這才2月份，目標不能松口，要把失去的時間找回來，要做到業績不下滑，應收不放松，干部受考驗，績效變主動，變革不走形。這是一定要上緊發條的，不因遠程辦公，不因客戶復工晚，不因產能恢復而變化。
八項注意
1.抓緊復工生產：就是要快，準，穩。特別對于多基地多代表處的公司，哪里先解禁哪里先復工，先把人找到堆過去，有些區域還要再隔離14天，同時也要把員工健康放在第一位，切實解決復工條件（體溫監測，口罩，消殺措施，食堂，宿舍）；
2.做好客戶保障：產能有限，必須對客戶和訂單進行排序，疫區優先，重要客戶有限，價值高優先，先下單優先。同時告知客戶產能恢復的真實狀態，避免耽誤客戶，同時規避交貨違約風險；
3.嚴管應收賬款:對于應收賬款需要梳理，摸清客戶的復工時間和經營狀況，第一時間對到期款進行催收，同時優化應收賬款的結構，縮緊賬期，補買保險；
4.審視經營計劃：切實判斷疫情對當年預算的影響，如果能在一季度恢復，則不要改變經營計劃，如果能在上半年恢復，建議上半年壓縮成本支出，在半年度調整經營計劃，如果上半年仍不能恢復，建議及時調整經營計劃；
5.審視方向模式：風險之下，需要重新看方向，節奏，力道是不是要調整，今年的關鍵工作計劃是什么。而國家政策和疫情帶來的新的產業機會和新業務模式，需要及時跟進。比如推進企業電銷模式，以及圍繞5G+國產替代的產業鏈機會進行相應的布局和攻堅；
6.調整客戶結構：對客戶進行分類分級，采取不同的客戶策略（商務，服務，賬期）進行管理，把握店大欺客標準化，客大欺店定制化的原則，進行管理效率的提升和風險控制；
7.審視人力政策：針對業務的優先級和人力成本的控制，審視人力編制，重新制訂相應的招聘，淘汰計劃，疫情期間也是對企業文化，干部素質和員工職業化程度的一次很好檢驗，能不能擔責，能不能承壓，是否有可培養性，也可做一次“體檢”；
8.優化財務成本：對一季度的業績和成本進行實際的評估，績效獎金對應發放，上半年不必要的財政支出需要收緊，同時加大對低成本渠道的融資。
最后，企業經營難免經歷風浪，反脆弱就要提升企業管理的剛性（企業文化和核心競爭力），韌性（財務健康度，營商環境和產業生態鏈的整合）和靈活性（動態駕馭的管理能力）。疫情階段性停擺了企業，但停擺不了企業家長期持續的進取之心，只有肯努力，辦法總比困難多。機遇總是給有準備的人，冬天也幫助淘汰對手，轉危為機是優秀企業和企業家獨特的底蘊！
