客戶評價

百思特的團隊非常不錯！我們接觸過很多國內(nèi)國外的咨詢公司，但是只有百思特團隊不僅幫我們把管理改善真正落地，還幫我們培養(yǎng)了一批具有流程思維，能自主設計流程的人才！

——萬華化學黨委副書記、萬華寧波董事長

前言

2018年，習近平總書記曾到萬華化學視察并在現(xiàn)場指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”萬華化學是中國國有企業(yè)銳意進取的變革典范，公司在各層面各維度的持續(xù)改革與創(chuàng)新帶來了顯著成果，不僅提升了我國化工領域的自主性和獨立性，還為其他國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了借鑒。2021年萬華化學營收首次突破千億大關(guān)，高達1455.38億元。

萬華化學集團股份有限公司是一家全球化運營的化工新材料公司，依托不斷創(chuàng)新的核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)化裝置及高效的運營模式，為客戶提供更具競爭力的產(chǎn)品及解決方案。業(yè)務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料四大產(chǎn)業(yè)集群。所服務的行業(yè)主要包括：生活家居、運動休閑、汽車交通、建筑工業(yè)、電子電氣、個人護理和綠色能源等。

 

旗下萬華化學（寧波）有限公司（以下簡稱“萬華寧波”）坐落于浙江省寧波大榭開發(fā)區(qū)，是萬華主要的生產(chǎn)中心。公司以聚氨酯為主業(yè)、以MDI生產(chǎn)為核心，有兩套大型MDI生產(chǎn)裝置，產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達到國際先進水平。萬華也是我國唯一一家擁有成熟MDI制造技術(shù)及自主知識產(chǎn)權(quán)的公司，其生產(chǎn)技術(shù)由萬華化學經(jīng)過多年艱苦技術(shù)攻關(guān)開發(fā)成功，使中國成為繼德、美、日后世界上第四個擁有該技術(shù)的國家。

 

萬華化學以極具前瞻性的戰(zhàn)略眼光建設了寧波萬華工業(yè)園，打破了傳統(tǒng)小而散的模式，通過鏈接化工上下游企業(yè)，放大產(chǎn)業(yè)集群效應，凸顯成本優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢和區(qū)域品牌優(yōu)勢。是全球資源配置最合理、產(chǎn)業(yè)成本最低、最具競爭力的，以“科技創(chuàng)新、綠色化工、高附加值”為鮮明特點的循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)。

高速發(fā)展過程中，問題矛盾日益凸顯

萬華寧波被定位是集團的生產(chǎn)中心，生產(chǎn)制造與設備管理是化工行業(yè)最核心的業(yè)務，這里的核心管理團隊幾乎都由萬華總部直接調(diào)任過來，他們對業(yè)務掌握與熟悉度非常高，從這點也足以看出集團對寧波萬華發(fā)展的重視程度。

 

在高速發(fā)展的同時，萬華寧波的很多問題也日益凸顯，其具體表象我們總結(jié)為“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、協(xié)調(diào)多；“三少”指的是數(shù)據(jù)少、標準少、標桿少。與此同時，職能型組織常見的頑疾“部門墻”愈演愈烈，推諉扯皮事件也越來越多。而單純依靠其自身的探索,一直處于“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的困境中,始終未找到合適的解決方法。

一次賦能培訓，找到破解難題的金鑰匙

百思特創(chuàng)始人張正華受邀到萬華寧波給核心高管做賦能培訓，通過初步調(diào)研，張總作了以標桿企業(yè)華為的流程建設為主題的賦能培訓。華為作為一家超大體量公司，業(yè)務覆蓋全球170多個國家和地區(qū)，員工人數(shù)也高達20萬+，“大象跳舞”的背后是華為早已成為一個流程驅(qū)動型的公司，不僅把企業(yè)所有的關(guān)鍵活動納入流程，還將流程進行分類，業(yè)務流程、職能流程和支撐流程三者相互協(xié)同，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務運行的堅實堤壩。

 

聽了當天的分享，萬華寧波的領導們激動萬分，紛紛表示對華為這家標桿企業(yè)的有效管理和高效運轉(zhuǎn)有了新的認知，也對萬華寧波現(xiàn)有發(fā)展中的問題和發(fā)展過程中如何少走彎路，有了新的啟發(fā)和思路。

 

隨后，百思特以細致、完善和可落地執(zhí)行的解決方案，力壓國際咨詢公司，與萬華寧波攜手拉開了流程優(yōu)化變革項目的序幕。

解決問題的前提是找準問題的癥結(jié)

項目組進場后，顧問們通過資料研讀、調(diào)研訪談、專業(yè)研討等多種形式，總結(jié)輸出了一份萬華寧波的現(xiàn)狀調(diào)研診斷報告，系統(tǒng)而深入地闡述了萬華寧波現(xiàn)有的核心管理問題，找準了萬華寧波現(xiàn)有問題的癥結(jié)所在。

最后顧問們總結(jié)出了四大類的12個核心問題

• 三大矛盾問題

• 三個指揮棒問題

• 三個意識類問題

• 三個流程技術(shù)問題

流程全面梳理與升級 ，全員參與，上下齊心

顧問將本次項目管理劃分為五個階段，準備階段、調(diào)研&評估階段、設計階段、推行階段和效果評估階段，并按照每個階段的工作任務和時間，做了詳細的工作總計劃安排，再分解到雙周計劃與周計劃中滾動執(zhí)行，實時推進。

調(diào)研診斷報告一經(jīng)匯報，領導層大受震撼，在會上達成共識后，項目組迅速啟動設計階段。萬華寧波的領導層以身作則，主動擔任項目相關(guān)重任，而業(yè)務部門核心成員也都積極投身到流程設計優(yōu)化的工作中。同時，項目組還在萬華寧波內(nèi)部刊物上增設流程專刊，定期發(fā)表流程專題文章和項目進展的實時動態(tài)，調(diào)動了公司全員對此項目的關(guān)注度和參與度。

轟轟烈烈的流程變革正在重塑整個萬華寧波，而駐場式咨詢服務的好處也逐漸明顯，顧問躬身入局，駐場服務，與客戶一同上下班，隨時互動交流，已然成為萬華寧波的一份子。

（顧問團隊與項目組核心團隊成員團建）

勇于革自己的命，萬華化學領導的變革決心

變革不可能一帆風順，因為它要改變很多人的利益、行為和意識。一家企業(yè)變革是否順利，領導者是關(guān)鍵。萬華寧波高層的變革決心以及全力支持，奠定了本次項目的成功。

 

“這次流程優(yōu)化真正意義上可以說是一次變革，有可能顛覆我們以前的工作思維和工作模式，我們?nèi)w員工同事要充分認識到此次咨詢的重要性。我們要從以人為主的管理往流程規(guī)范化管理去轉(zhuǎn)變。”

 

“正如廖總（集團董事長）談到的，我們跟一些先進的公司相比，總是差最后一公里的能力。我們所做的工作有制度，也有流程，大家也都非常認真努力，但結(jié)果總是“像”而沒做到“是”，這就是跟先進企業(yè)的差距所在。差最后一公里也好，差最后一步也好，只要是流程不完善沒有形成閉環(huán)，就是沒完成好。而流程講的是端對端，點對點，這次的流程再造對大家的工作模式是可以說是一種顛覆，希望大家重視，多思考。”

 

“本次流程優(yōu)化項目的時間跨度是比較長的，這就要求我們所有的項目成員認真學習，學到專家的知識和經(jīng)驗。在與咨詢公司一起工作過程當中，項目干到11點，我們也要陪到11點。作為公司高管，我們明確態(tài)度：既然將此次流程優(yōu)化提升到公司第三個轉(zhuǎn)變的高度來看待，我們就一定要把它做好，做成。”

*（以上內(nèi)容節(jié)選自萬華寧波周書記《流程優(yōu)化開啟萬華寧波第三個轉(zhuǎn)變》發(fā)言）

一張全業(yè)務鏈流程地圖徹底征服客戶

流程梳理的工作轟轟烈烈的進行著，越是深入，顧問越覺得對于萬華寧波還需要一塊重要內(nèi)容。又經(jīng)過了幾輪溝通和研討，顧問們一熬好幾個通宵，終于繪制出了一張萬華寧波的園區(qū)生產(chǎn)運營的全流程地圖，從生產(chǎn)裝置、設備部、工程管理部一直梳理延伸到市場部、人力資源部、采購部等等，從端到端的價值鏈視角，打通了萬華寧波園區(qū)之間以及萬華寧波與萬華總部之間的業(yè)務線全部接口。

 

當項目經(jīng)理將這張流程地圖展現(xiàn)給萬華領導時，領導脫口而出的一句“太好了，這就是我們一直想要的”，項目組備受鼓舞，也由此贏得了客戶更深的信任。

在此之后，顧問們帶領項目團隊成員相繼輸出了園區(qū)設備管理運營全流程地圖等重要文件。

從被動“輸血”到自我“造血”的蛻變

流程設計最長遠也是最重要的環(huán)節(jié)就是流程的自我“造血”功能建設，百思特項目組在給萬華寧波做流程建設方案設計之初，就同步配套了流程人才培養(yǎng)計劃，為萬華的流程管理工作輸入新鮮的血液同時營造“造血”機制，確保項目階段完成后，萬華寧波能有獨立運作機制，更進一步展開流程管理和優(yōu)化工作。

雙方項目成員一起選拔了企業(yè)中的流程金種子人才，為他們制定了三個月的詳細培養(yǎng)計劃：

• 培訓計劃：專業(yè)的專題培訓，包括流程基礎培訓、業(yè)務流程及公司流程管理培訓、流程KPI建設及流程規(guī)劃培訓、變革管理基礎培訓、項目管理及溝通等相關(guān)培訓。

• 讀書計劃：顧問組提供專業(yè)的書籍清單，通過分小組模式進行閱讀，然后組織分享和交流。

• 流程設計：每個人負責一個重點流程的設計與文檔輸出。

• 流程推行：每個人負責一個流程的變革和推行。

• 考核：參加統(tǒng)一的流程專業(yè)考試，選拔流程后備人才。

• 答辯：完成流程項目組專業(yè)答辯。

（顧問給流程金種子學員做賦能培訓）

通過內(nèi)部發(fā)起的人才培養(yǎng)計劃也激發(fā)了組織活力，調(diào)動了員工學習情緒，大家積極參與，踴躍報名，而這三個月的賦能培訓和精準培養(yǎng)的金種子人才也成為了萬華寧波后續(xù)流程管理的中堅力量。

（流程種子選手答辯會的現(xiàn)場）

從試運行到正式運行，流程全面升級

項目歷時4個多月，在百思特&萬華項目團隊日夜兼程的努力下，共組織、設計和優(yōu)化了大量業(yè)務流程。共梳理優(yōu)化了近200份流程文件，包括生產(chǎn)運行二級流程模塊27個，三級流程99個。設備管理二級流程模塊4個，三級流程27個，四級流程23個。以及大橫班經(jīng)理工作手冊一套。

完成流程評審與修訂后，隨即召開全員大會，項目團隊就流程推行方案進行說明，并依照方案要求，建立流程推行組織，明確流程owner和推行主要工作。

效果顯著，引領化工行業(yè)流程變革典范

項目結(jié)束后年度主要財務指標增勢喜人

• 公司實現(xiàn)銷售收入完成計劃的100%，同比增長9.14%；

• 年底公司資產(chǎn)總額同比增長31.87%；

• 每股凈資產(chǎn)4.9 元，同比增長9.38%。

極大提升管理與生產(chǎn)效率

• 建立清晰的公司全價值鏈和業(yè)務架構(gòu)，使整個公司的組織、資源配置能夠形成清晰的鏈條；

• 建立集成化的公司流程，打破各業(yè)務間的部門墻，改善跨部門的流程接口；重點是生產(chǎn)運營和基于設備的端到端流程；

• 通過業(yè)務流程的優(yōu)化，改善管理效率，特別是將授權(quán)、內(nèi)控、風險管理等等落腳到流程的節(jié)點中去，使整體效率最大化；

• 實行大橫班運行機制，實現(xiàn)了 24 小時班組無縫管理，裝置運行效率持續(xù)提升，產(chǎn)量再創(chuàng)新高。

樹立流程思想與制度，培養(yǎng)自我造血能力

• 建立一套衡量公司流程的績效標準，用量化的數(shù)據(jù)進行有效衡量，并真正意義上能夠成為行業(yè)標桿；

• 建立一套自我驅(qū)動不斷提升的工具和方法，以評估自我業(yè)務發(fā)展的狀態(tài)，找出改善的領域和空間；

• 建立流程管理的可持續(xù)機制，引入跨行業(yè)的標桿，建立一套在全行業(yè)領先的流程技術(shù)、標準和方法論。