百思特商學院為期兩天的《首席戰(zhàn)略官訓戰(zhàn)營》在杭州圓滿結(jié)束。

本次課程有來自中石化、綠城集團、和利時、國儀量子、高貝斯、黑金剛、愛夢、澳金等行業(yè)頭部企業(yè)的高管學員參與課程，各位參訓高管均對課程內(nèi)容表達了高度好評。

百思特商學院戰(zhàn)略專家蘭老師以華為公司三次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為例，分別解讀了華為管理變革系統(tǒng)模型，分享了華為戰(zhàn)略規(guī)劃組織的演進及經(jīng)驗教訓，同時結(jié)合各企業(yè)自身情況，與各位企業(yè)家共同探討企業(yè)戰(zhàn)略的組織制定和監(jiān)督執(zhí)行，總結(jié)過去、開創(chuàng)未來，實現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。

一、戰(zhàn)略為何常常難以“落地”？

華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1. 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）變革——研發(fā)從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心轉(zhuǎn)型

第一次轉(zhuǎn)型從1998年開始。以客戶為中心的、以市場為驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程變革，啟動了華為的第一次管理變革。

2.全球化轉(zhuǎn)型
第二次變革華為從國內(nèi)市場走向全球市場，這一次變革是一次被動的轉(zhuǎn)變。從大的經(jīng)濟形勢來講，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，投資萎縮，華為當時在中國市場的份額已經(jīng)達到40%左右，意味著華為在國內(nèi)的增長遇到了瓶頸。

所以華為只有一條路，從國內(nèi)市場走向國外。這次轉(zhuǎn)型是華為業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的蛻變，為其奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3.向B2B企業(yè)市場和B2C終端市場的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
第三次轉(zhuǎn)型，華為一開始進入終端市場也是被動的。為了不影響華為主航道，采用了被動的“燒糧倉”競爭策略而進入了終端領(lǐng)域，華為開始全面開展手機的研發(fā)工作。

今天華為終端的成功，其實是基于過去8年多的積淀。而2012年正式成立消費者事業(yè)群（終端）和企業(yè)網(wǎng)事業(yè)群，則是一次基于對產(chǎn)業(yè)價值鏈變化深刻洞察后的主動變革。

二、“工欲善其事，必先利其器”——戰(zhàn)略制定核心方法
公司戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法，邁克爾·波特給戰(zhàn)略作了如下定義:

組織獨有的競爭地位；

根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇 (聚焦:客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域)；

制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān) (產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度)；

戰(zhàn)“略”具體明確了企業(yè)有所為，有所不為

戰(zhàn)略從不滿意開始

與自己比:看到業(yè)績、機會和內(nèi)部經(jīng)營的差距

與行業(yè)大勢比:看到與整體市場發(fā)展趨勢的差距

與標桿比、與高端戰(zhàn)略客戶的需求比:看到與先進的差距

復(fù)盤的基本原則

1、復(fù)盤的步驟

目標回顧；結(jié)果評估；原因分析；總結(jié)規(guī)律

2、復(fù)盤的心態(tài)

開放心態(tài)、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益

三、“敏于行”——戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素

戰(zhàn)略成功執(zhí)行的關(guān)鍵保證

流程是戰(zhàn)略執(zhí)行到位的保證，是行為方式的指導(dǎo)組織設(shè)計要保證業(yè)務(wù)流程的有效運作

職業(yè)化管理團隊的火車頭作用

中高層管理團隊是戰(zhàn)略執(zhí)行和進攻性組織的火車頭 識別戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵人才，做好規(guī)劃、培養(yǎng)和引進

企業(yè)文化牽引干部隊伍的引領(lǐng)作用

思維模式——行為習慣——能力提升

華為管理層踐行四大核心價值觀

以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判

總結(jié)：清晰可行的戰(zhàn)略制定與成功執(zhí)行的關(guān)鍵

啟示1：為客戶創(chuàng)造價值是戰(zhàn)略制定的出發(fā)點

啟示2：企業(yè)戰(zhàn)略必須高層共識、上下同欲、左右協(xié)同、前后閉環(huán)

啟示3：考核不是精確導(dǎo)向，而應(yīng)該是戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向