導語

為了幫助中國企業從容有序面對突如其來的不確定性，我們組織百思特商學院核心專家團隊，結合當前現實環境和標桿企業經驗，根據百思特二十年服務的不同階段不同行業客戶的特性，精心策劃出中國企業可復制學習的一系列課程。

本文來自于《加速企業復原力第一講：勝戰——解鎖常勝營銷鐵軍的成功密碼》主講嘉賓陳老師對企業家朋友在課程中的問題答疑。

1、產品毛利較低，市場競爭很激烈，短期2~3年內無法轉換賽道，該用怎么樣的營銷策略來實現增長呢？

答：針對短期來講我覺得有幾點建議：

A.真正要把這個價格能夠管好，從成本到授權再到基準，針對不同客戶設計不同的價格體系。

B.可以跟一些客戶簽訂年度的框架，先把價格鎖死，把營業水平保持在一定的范圍內。如果是這個行業比較大的玩家，可以通過價格戰去進行規模的降本，把對手擠出去，讓自己擁有定價權。但如果是比較小的玩家，則需要更多地去思考產品差異化。是從服務還是客情，還是產品的差異化，去補齊價格和利潤。

C.在降本上尋找新的突破口。華為是從研發到供應鏈，不斷進行供應鏈的整合和主流匯聚，實現階段性降本。這方面的內容大家也可以關注我們后期供應鏈專家的一些分享。

2、單產品面向小B端客戶的流程，營銷管理或營銷鐵軍建設有哪些要注意的點？

答：在線索管理上面怎么能夠給銷售賦能，把網絡織的更大一些。很多時候企業面臨的還是一個游擊戰的模式，因為客戶太多，很多客戶的決策鏈很短，誰先走到客戶面前去，誰就能夠搞定客戶，而且成本也比較低。

在這里我們采用一個軍事上面的3FEA打法，3F就是find：怎么找到客戶， fix：怎么鎖定客戶，finish：怎么搞定客戶；E是exploit：快速的復制，在營銷體系當中迅速把打法傳下去；最后一個A是 analyze：怎么來復盤分析，把價值進行固化。

舉一個例子：前幾年廣東省推廣的免費ETC，意味著真正做ETC的廠家爆發是很快速的。當時我們設定了一個首單獎3萬元，一位銷售同事拿到這個獎之后，快速的在營銷體系里做了經驗的分享，那一年我們在ETC這么一個很小的方向上面，就達到了3000多萬的銷售額。

3、企業方是肯定非常期望能夠掌握這一套業務作戰模式與營銷能力的，我們比較關注的是咨詢公司如何能讓客戶真正的掌握這一套能力體系呢？

答：核心是選擇一個咨詢公司，它能給你帶來跨行業的經驗。

企業一把手其實是有很多想法的，但在發展過程當中，因為沒有經歷這個過程，所以很難下定決心，而咨詢公司在這個過程當中是能夠幫忙論證，幫助企業做決策的。

學習華為的演進和變革，也是要扎扎實實，真正一環環地把營銷體系六要素建設起來，通過練兵跟實操，激活公司。

最后要強調的是：客戶不能只出錢，認為剩下的就是咨詢公司的事情。咨詢公司無法給客戶打造一個他自己都不可駕馭的體系。所以課程中一再強調怎么從學華為的底層邏輯，抓到自己行業的標桿和自己的沉淀，最終才是我們企業應該去前進的方向。

4、疫情常態化，線下門店業績低迷，轉型線上，還是繼續深耕線下，今年營銷工作重點是轉型還是降本？

答：首先，需要明確線上線下不矛盾，轉型和降本不矛盾；本身現在2C就是需要線上線下融合，做整合營銷和數字化營銷轉型。由于流量走向和消費者習慣的改變，線上已經占據銷售額的40-50%，而且疫情更加鞏固了這一習慣，這是不可逆的趨勢，單純的坐商模式本身競爭力有限。

其次，需要分清楚線上線下的關系。線下過去主要是成交，現在是品牌、展示、體驗為主。線上反而成交、促銷較多。目前線上客單價也逐步升高，線上線下的界限變得模糊。注意產品和價格的區隔，更多的進行協同而不是雙手互博。而線上的成交環節（引流、轉化、客單、轉介紹）跟線下比觸點更廣、更弱，其實需要更加用心、精準、精細。同時，線上個性化的玩法從傳統平臺電商向內容營銷，社群營銷，直播演進，算法也在不斷演變，流量和轉化成本也在提升，需要有專業能力支撐。線上的優勢是可以數字化，精準把控、分析和改善每一個銷售環節，形成清晰的投入產出模型。

最后，降本主要還是優化店租、人工和廣告成本，分清楚旗艦店、專賣店、合作店的模型（投入產出，坪效），針對不同市場進行針對性、精準的投放，這也是過去幾年零售消費的趨勢。

5、我們目前營銷未成體系，想建體系又苦于精力都在眼前的銷售上，怎么分精力既能顧到眼前又能建成體系呢？

答：首先，要充分發揮主管、核心骨干的作用和經驗，通過短期集訓式的研討，針對客戶畫像、客戶的采購習慣和關鍵決策點，圍繞營銷管理體系的六脈神劍（戰略-策略-流程-武器-組織-士氣），研討出適合自己的簡化版營銷管理執行方案。確保思路統一、方向統一、打法統一，才能有效地提升效率和效果。采用合兵戰術而不是分兵戰術，不能仍由一線銷售進行習慣式、散打式的低效拓展。卓越的公司思考客戶怎么買，普通的公司思考自己怎么賣。

其次，如同講座中提到，一般公司不可能像華為一樣有專門的變革項目組和大量的高級管理人員組成的變革專家池，既要打仗又要搞建設，既要處理日常管理雜務，又要進行系統規劃。在企業發展局限于一定階段時，本身能力、資源是很難兼顧的，受限于產業發展階段和高管視野，這是一個發展必經的矛盾期。如同華為輪值CEO胡厚坤所說：“同一水平的干部，解決不了同一水平的問題”。

這時候就需要選擇有經驗、有品牌的咨詢公司進行輔助，會者不難，難者不會。借助標桿企業和行業經驗實現快速彎道超車，在更高、更遠的維度看問題，進行思想的破局，行為的固化，是一種省時省力省錢的管理方案和必要投入。

6、在多產品線銷售并存的情況下，新銷售人員是廣撒網，還是專注公司最具優勢或核心的產品線銷售呢？

答：A.建議審視多產品之間的聯動關系和銷售策略，能否形成統一市場、統一客戶、統一銷售網絡、統一的解決方案，這是最好復用，也是效率最高的拓展方式。華為從有線到無線到周邊產品，一直秉承的就是賣整體解決方案，當客戶跟企業的購買范圍、合作范圍越大的時候，可以實現齊頭并進。

B.華為講究老人做新業務，新人做老業務，因為老人具有經驗，能號動內部資源，也需要給新的發展空間激活，而老業務產品、品牌、流程成熟，更適合新人鍛煉。

C.不建議試錯式的把新產品丟給新人去撞大運，不熟悉行業，產品和客戶，走到客戶面前屬于自毀招牌，基本沒結果，甚至起副作用。當然一些新行業、關聯度不大的新產品，找到一些成熟的外部業務領頭人則另當別論，這也是必要的。

D.對于新產品突破，不能只考銷售額，在大任務完成的情況下，新產品的銷售額可以忽略不計，需要從戰略KPI上進行管控和考核，以此檢驗銷售團隊真實的拓展能力。

7、企業營銷模式如果分市場和銷售分段模式，如何快速實現市場和銷售的有機銜接呢？

答：首先還是明確市場和銷售的職責，嚴格意義來說，市場完成的是市場規劃、產品定義、產品上市（含包裝、定價）、樣板點建設、市場策略等工作，等具有可銷售性之后，再向銷售進行賦能、傳遞、復制。

其次，由上可見，大部分企業的市場和銷售是倒掛的，市場的價值和專業度是遠遠高于一線銷售的，需要有經驗的銷售骨干擔任，這樣可以極大的降低拓展難度和提升一線執行的力度，而不是讓銷售在一線去摸索，這樣是本末倒置、效率極低的管理模式和拓展方式。

一般企業很難在初期建立起專業的市場能力，更多還是靠高管的業務感覺，但是可以定義清楚市場的基本職責和輸出，聚焦大客戶和山頭項目，進行產品、打法的孵化。

8、設計施工一體化類公司，營銷中應重點提升哪個關鍵點？

答：就我輔導某國際知名建筑方案提供商的經驗（3年從12億到150億）來講，其實最重要的是戰略和解決方案。設計施工一體化公司最忌諱的就是做成了純項目型公司，沒有自己的品牌和拳頭產品立足，很容易陷入低價競爭的紅海。對于哪些是戰略型市場，哪些是機會型市場分不清楚，項目排期不定，耗散了資源，而沒有沉淀；

其次，作為項目型銷售，對于端到端的項目管理都是非常關鍵的，尤其管理項目點、機會群，要充分發揮專家作用，真正的在幾個關鍵點上設置守門員，要用好專家資源池，才能把資源進行很好的復用、將經驗傳遞到組織能力建設。可以根據LTC(Lead to Cash)流程，重點把控線索管理，商機管理（客戶關系，引導標書，招投標、商務談判），合同管理（項目測算，合同商務紅線，合同交底）等基本功，真正實現銷售對準交付、交付對準驗收、驗收對準回款，防止“滴冒跑漏”，才能夠把壞的項目做好，好的項目做的更好。

9、區域網格化到底怎么做才能細致增效呢？（以區為例）人員配比多少才算最優化呢？

答：A.建議以戰略視野和全局視野看問題，參照農村包圍城市的形式。而何時打農村建根據地，何時打三大戰役，則是一個指揮的藝術問題。建立戰略沙盤，制定詳細的一區一策，先分清楚哪里是產糧區（自己的基本盤），哪里是競爭區（對手的基本盤，騷擾為主），哪里是山頭（還沒打下來但是有重大戰略意義的區域）再做具體規劃；

B.根據區域的不同屬性，設置不同的人效、考核基準和激勵方式，守城的和拔寨的要有不同的衡量標準，否則無法做到公平，也無法進行調用；

C.對于戰略新區域，作為一種戰略投入，需要任用有經驗、有闖勁、擅長進攻的骨干，這是華為講的“狼狽組合”，狼擅長進攻，狽擅長防守。用中長期考核替代短期考核，團隊宜精不宜粗，基本的架構要有，視業務發展進程再逐步添兵支援。成熟業務則盡量增效不增人，做好梯隊建設。

10、在行業集中度較高的賽道，競爭力比較激烈的行業，如何選擇有潛力的目標客戶？

答：A.要做例行的行業分析和高層客戶拜訪、戰略對標。普通銷售只認當前的訂單和利潤水平，是很難判斷客戶的發展情況的，尤其是對一些政策驅動的新興行業，如新能源，這些行業起的快，洗的也快，識別不清楚容易錯失機會，也容易陷入呆賬壞賬風險；

B.頭部的客戶需要頭部的供應商，這本身也是個相互成就、相互提攜的過程。選擇好的客戶，等于坐上了高鐵，一日千里。選擇差的客戶，等于在健身房蹬動感單車，停步不前還一身大汗；

C.要根據客戶的利潤、訂單、技術水平，根據客戶的行業屬性（政策驅動）、銷售模式（上下游關系）、戰略方向、管理水平看未來，進行綜合的評判；

D.最后要跟優秀的客戶進行戰略綁定，鎖定供應商格局。