1999年冬天，“左手曾國藩、右手韋爾奇”的TCL集團掌舵人將戰(zhàn)略視線瞄準東南亞，在越南開辟了第一座海外工廠，TCL國際化征途的大幕就此拉開。

之后TCL多媒體（HK1070，已更名為“TCL電子”）面臨的，是長達18個月的持續(xù)虧損，刻骨銘心。“扎硬營、打死仗”這句太平天國時期的湘軍著名口號成為了時任越南分公司總經(jīng)理易春雨博士的座右銘。

3年后李東生董事長還以此成功案例為素材專門寫了一篇同名紀念文章，5年后高度凝練濃縮升級版《扎硬營，打死仗》雄獅一躍成為本土管理咨詢公司錫恩集團的董事長、北大社會經(jīng)濟學(xué)博士姜汝祥博士《真正的執(zhí)行》一書的序言。

 星星之火，可以燎原。

隨著越南公司一年半之后的扭虧為盈，TCL在海外新興市場首戰(zhàn)告捷的成功業(yè)務(wù)模式和銷售戰(zhàn)法被迅速復(fù)制到了菲律賓、印尼等東南亞國家，到2004年1月宣布收購湯姆遜TV業(yè)務(wù)之前，EM(Emerging Market)利潤中心的業(yè)務(wù)版圖幾乎囊括了除中國、歐洲、北美之外的世界所有角落。

在這段風(fēng)雨兼程可以被載入中國企業(yè)國際化征程史冊的逆旅進程中，產(chǎn)生了一大批能征善戰(zhàn)的精兵猛將，逐漸鍛造形成了中國企業(yè)國際化人才孕育的第一個搖籃。

比如前TCL多媒體CEO郝義先生（曾任TCL集團董事長助理），現(xiàn)TCL北美公司總經(jīng)理毛初文女士（NPD數(shù)據(jù)顯示，2018年7月至8月開始，TCL在北美的TV銷量市場份額上升至第二位），都是出自昔日冰天雪地戰(zhàn)火紛飛的EM體系之中。

這樣的全球化發(fā)展歷程同樣存續(xù)于華為、ZTE的類似體系搖籃策源地之中，共同形成了中國企業(yè)HR最值得信賴的優(yōu)秀國際化人才資源池。

隨著時間的推移，這些優(yōu)秀人才一部分仍“潤物細無聲”留在原公司體系內(nèi)“老樹發(fā)新芽”，另一部分則“隨風(fēng)潛入夜”在公司之間正常流動“鴻漸于桷擇木而棲”，當(dāng)然，還有一部分，“好雨知時節(jié)，當(dāng)春乃發(fā)生”，選擇脫離“體系內(nèi)”，自主創(chuàng)業(yè)，甚至就在早年外派工作的本土國家扎下根來，持續(xù)深耕野蠻成長為“一帶一路”弄潮兒，星火燎原，復(fù)又散落于天地之間。

就筆者近兩來往返東南亞期間深入接觸到的國際化營銷人才關(guān)鍵素能模型來看，他們身上往往烙印有極為深刻的“老東家”企業(yè)文化痕跡。

比如華為，崇尚“狼性文化”，華為系統(tǒng)出來的人，確實戰(zhàn)斗力強悍，令人敬畏。不過兩種企業(yè)文化也未必一定可以完美相溶。

譬如2015年底原華為消費者業(yè)務(wù)中國區(qū)CMO楊柘率原營銷系統(tǒng)內(nèi)“十八羅漢”高調(diào)空降TCL通訊，不滿14個月最終黯然離場，不免令人感慨“英雄失路，忽涼風(fēng)索索”。

狼與鷹之間，似乎并不同頻同欲皆大歡喜。當(dāng)然，既能“鷹視”，又能“狼顧”，縱觀泱泱中華歷史上下五千年，也只有一人記錄在冊而已，他唯一的競爭對手有一句膾炙人口的經(jīng)典座右銘傳世，“淡泊以明志，寧靜以致遠”。

龔定庵有詩云，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。相對而言，TCL的優(yōu)秀基因在于計劃性、適應(yīng)力和執(zhí)行力，缺陷在定力，有時不夠?qū)Ｗⅲ蛟S是因為各業(yè)務(wù)單元體系內(nèi)往往都是雙眼緊盯KPI，始終以年度經(jīng)營的業(yè)績考核結(jié)果為導(dǎo)向。

ZTE的優(yōu)秀基因在于國際化經(jīng)驗與區(qū)域作戰(zhàn)能力的兼容并包加個性張揚以及親和力。

而華為的優(yōu)秀基因，在于執(zhí)著與專注，持續(xù)深耕，持續(xù)挖井，黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還。略參下圖：

從中小企業(yè)海外營銷團隊的平臺架構(gòu)搭建來看，首先要解決“領(lǐng)頭羊”或“領(lǐng)頭雁”問題，即海外營銷總監(jiān)或海外銷售總監(jiān)的人選。

就筆者接觸到的諸多案例而言，這個人，在海外營銷拓展的初級階段幾乎很難從內(nèi)部選拔。為什么呢？

因為中小企業(yè)老板的身邊大多都有幾個追隨了自己十幾二十年的“老臣子”，且由于大多數(shù)民營企業(yè)身上都不可避免帶有家族企業(yè)的刻痕，這些“老臣子”或許還和老板之間有血緣或親屬關(guān)系，他們或管銷售，或管運營，或管生產(chǎn)制造，在國內(nèi)戰(zhàn)場上曾經(jīng)立下赫赫戰(zhàn)功，退一萬步講，沒有功勞，也有苦勞。

他們是老板及其家族最信賴的人，也極有可能對所在行業(yè)有十年以上的深刻理解認知，但唯一的一點先天缺陷是，他們身上不具備任何國際化的基因，甚至有可能完全不懂英語。

這時有老板會“初刻拍案驚奇”，那我給他招個助理，翻譯一下不就行了？但是，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，大量實踐案例告訴我們，這種趕鴨子上架搭臺唱戲的做法效果不佳，事倍功半。

 大道至簡，智者無疆。

筆者建議，如果中小企業(yè)老板下定決心要把海外業(yè)務(wù)揚帆起航、乘風(fēng)破浪做起來，“領(lǐng)頭羊”、“領(lǐng)頭雁”或“頭狼”，如條件允許最好能從類似TCL、華為、ZTE國際化征途人力資源池中覓得一員良將來委以重任開疆拓土。

在此人身后，再輔以海外銷售經(jīng)理或海外銷售工程師、海外銷售支持(Sales Support)、客戶技術(shù)支持(Customer Technical Support)或現(xiàn)場技術(shù)支持工程師(Field Application Engineer)的背靠背支撐團隊。

試玉要燒三日滿，辨材須待七年期，海外業(yè)務(wù)支撐團隊的人選，在初創(chuàng)期可以從內(nèi)部物色種子選手（至少英語四級以上）重點培養(yǎng)，但這個培養(yǎng)對象要一路升級到海外營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略高度，不說三年五載，最起碼也要18個月櫛風(fēng)沐雨的海外風(fēng)云戰(zhàn)火洗禮吧。

“領(lǐng)頭羊”的篩選與責(zé)任

一萬年太久，只爭朝夕。

說到海外業(yè)務(wù)本地戰(zhàn)略伙伴的選擇，筆者以為，如果下定決心在某國深挖一口井，“一米寬，十萬米深”，最理想的平臺伙伴莫過于“頭狼”有華為基因的自主創(chuàng)業(yè)團隊。

那么，為什么要是華為？